No es frecuente que un ejecutivo reconozca haber cometido errores en la toma de decisión de un gran asunto. Marcos de Quinto (Coca-Cola) cuenta qué les condujo a ello y para qué le sirvió. Ello figura junto a otros ejecutivos españoles en el libro "Me equivoqué", de Pilar García de la Granja, donde muchos otros "peces gordos" se confiesan.
Marcos de Quinto
la Coca-Cola no estaba mala
Si trabajas en una multinacional, te saltas los procedimientos establecidos y te equivocas, normalmente terminas en la calle". Lo cuenta quien logró superar la peor crisis de Coca-Cola en Europa, pero reconoce haberse equivocado en las primeras decisiones de comunicación"
Marcos de Quinto, 46 años, presidente de la División Ibérica de Coca-Cola, es pragmático, crítico, inconformista. Aficionado a las motos de campo, dice que "siempre hay que tener un as en la manga". En la mayor crisis que ha vivido la compañía en Europa, la "crisis belga", hizo su apuesta desobedeciendo las instrucciones de la central en Atlanta. A sus tres hijos quizá les diga lo mismo que a mí: "Cuando echas un órdago, mejor tener las maletas preparadas, por si te equivocas. Porque si trabajas en una multinacional, si te saltas los procedimientos establecidos y te equivocas, normalmente terminas en la calle".
El 11 de junio de 1999, la hoy tranquila y de ambiente cordial sede de Coca-Cola en España, en la calle Josefa Valcárcel de Madrid, se atragantaba con su marca más emblemática. La Brújula, de Onda Cero de aquel día informaba de la retirada de productos Coca-Cola en Bélgica. Se hablaba de riesgo de pérdida acelerada de glóbulos rojos, anemia, de un posible riesgo de muerte si se bebía el refresco. Al día siguente las cámaras de televisión recogían la retirada masiva de los productos en los supermercados.
La sanidad belga había tomado estas medidas con una rapidez inusitada —en contraste con la dejadez durante el problema de las dioxinas— tras la noticia de que un grupo de niños había sido hospitalizado por lo que parecía una intoxicación masiva. Desde Coca-Cola Bélgica se rastrearon todas las pistas y se detectó que existían dos problemas: una partida defectuosa de botellas no retornables en la que el anhídrido carbónico se había descompuesto, y una partida de latas sobre un palé de madera revestido de un barniz fungicida, cuyo olor podía impregnar la tapa de las latas.
La instrucción que llegó desde Atlanta al resto del mundo fue mantener silencio —dado que no se estaba seguro de cuáles eran las causas— y, por supuesto, que nadie asumiera iniciativas propias que pudieran hacer aún más conflictiva la situación en Bélgica. "Debemos reconocer que nuestra central se equivocó en un primer momento. El retraso en comparecer y dar explicaciones fomentó el crecimiento de la crisis", analiza De Quinto.
Decidió saltarse las normas de la multinacional y jugar sus propias cartas, apoyado firmemente en su equipo. "Estábamos operando como un equipo de marketing político, enfocando el problema, como si de una campaña electoral se tratase", recuerda.
Marcos de Quinto tomó la decisión de empezar a comunicar que las coca-colas fabricadas y embotelladas en España no tenían ningún riesgo para los consumidores, "y lo hicimos con todos los asesores de comunicación, españoles e internacionales, en contra. Desde Atlanta decían a Coca-Cola España: "Si dices que el producto español es bueno, estás diciendo que, tal vez, el belga podría no serlo".
Comunicación. "¿Marcos se negó recurrentemente a celebrar ruedas de prensa. Los asesores de comunicación externos, por su parte, se echaron a temblar, pero lo cierto es que la fórmula directa de informar mediante anuncios, al final, caló en los consumidores. "Eso sí, nos costó muchísimo dinero la compra de espacios, porque salíamos todos los días en todos los periódicos de España, en los nacionales y en los regionales".
La aparición de las partidas de Coca-Cola belga en Zamora confirmó a Coca-Cola España el acierto de los comunicados, en los que el mensaje era exactamente el que se quería transmitir. El caso Zamora tuvo una nueva secuela que se manifestó en llamadas al call-center. Los consumidores querían saber dónde se fabricaba el producto que tenían en su casa y las operadoras les pedían el código impreso en la base de las latas, con lo que instantáneamente les informaban de la planta en que había sido producido.
Al final, la estrategia de "Coca-Cola informa..." se convirtió en la referencia, en el contraste de lo que se decía con lo que sucedía en realidad. La crisis se cerró con éxito, las ventas volvieron a la normalidad en tiempo récord y la confianza de los consumidores estaba en su punto más alto.
"Yo, la verdad, no recuerdo si fui llamado al orden o no". Marcos se siente tranquilo con su conciencia. Sabe que se jugó el puesto, que probablemente se equivocó, él también, con las primeras decisiones de comunicación. Como sabe que, de no haber acertado globalmente en la resolución de la crisis, hoy, probablemente, estaría en otra empresa. Entonces le sonrió la chispa de la vida.
Actualmente ésta es la información que tenemos del señor de Quinto:
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